逸品尚居

旭輝龍湖萬科穿越周期,越來越強!背后的人才激勵體系太牛了

  • 時間:2019-10-23 09:06 編輯: 來源:明源地產研究院
  • 掃一掃,手機訪問
摘要:統計數據顯示,中國企業的平均壽命不到4年,遠小于歐美發達國家。因為,很多企業一大就亂,加之產業周期、宏觀經濟周期和貨幣周期的沖擊,很容易就倒下。即便是“很賺錢”的房地產行業,同樣如此。 只有少部分企業,可以做時間的朋友

統計數據顯示,中國企業的平均壽命不到4年,遠小于歐美發達國家。因為,很多企業一大就亂,加之產業周期、宏觀經濟周期和貨幣周期的沖擊,很容易就倒下。即便是“很賺錢”的房地產行業,同樣如此。

 

只有少部分企業,可以做時間的朋友——穿越周期,不斷發展。明源君發現,這類企業除了企業領導者前瞻的眼光,正確的戰略布局之外,還得益于擁有大量的人才,能夠將戰略高效執行落地,在競爭中奪得先機。

 

下面,明源君以萬科、龍湖、旭輝為例來說明。中國知名人力資源專家許鋒博士,從地產行業的角度劃了4代千億級公司,第一代是萬科,第二代是龍湖,第三代是旭輝,第四代是福晟,他們都是典型的人才項目驅動。


企業簡稱

萬科

龍湖

旭輝

成立年份

1984年

1993年

2000年

至今年限

36年

27年

20年

▲來源:企業官網、明源地產研究院

注:萬科是1988年才開始進入房地產行業的


目前,萬科、龍湖、旭輝都是千億級公司,而且位列前20(2018年分為位列第2、10和16位),同時他們成立至今的時間夠長,可以說穿越了多個行業小周期了。既然是人才項目驅動型的,那人才的作用至關重要。而我們知道,人才的選用育留中,激勵是關鍵的一環。公司能夠穿越周期,是因為他們的激勵也能夠穿越周期。那么他們是怎么做的呢?


激勵穩健,可持續性強

而且層次豐富給錢及時


在眾多行業里,房地產行業的收入長期位列前3,是名副其實的土豪行業。外人眼中的地產從業人士都是土豪多金。然而,錢多還要分配得好,才能起到激勵作用。

 

比如,前幾年整個行業跟投轟轟烈烈,當時的效果也不錯,有些房企的區域總,一年能拿一個小目標。可是,隨著調控不斷加碼,行業增速變慢,各種問題就來了。

 

萬科、龍湖、旭輝也講求高激勵,為什么他們就沒出大問題,能不斷穿越周期?

 

一、激勵到位但不盲目,十分穩健


今年9月7日,在旭輝中秋晚會上,林中坦承2020年市場會比2019年更難,但他同時表示“難!才好玩!”。同時,林中還承諾,2020年薪酬增長10%!如果是行情火爆的時候,這點漲幅根本激不起任何浪花。可是,考慮到今年以來不少房企迫于形勢開始裁員,林中的這個表態就十分給力了。

 

不過,其最著名的承諾還是2017年那次:要幫助高層管理者收入過億,中高層收入千萬,中層收入過百萬……當時,頓時震驚了整個地產圈,并引發其他企業的對標。

 

這跟旭輝2012年的頂層設計——“五高”組織和人才戰略(高薪酬、高標準、高績效、高關懷、高成長),高度一致。早在2016年,旭輝的薪酬已經比行業平均水平高出30%!

 

不過,從總體上來看,旭輝的激勵還是很穩健的。比如,旭輝也有跟投,但相比之下,其杠桿比較溫和,因此,在行情沒那么好的時候,問題也就少了很多。部分對跟投加高杠桿的房企,行情單邊上揚的時候,公司和員工都很嗨,但市場分化之后,有些跟投的高管虧損了數千萬之多,麻煩就來了!

 

萬科在2014年就推出了“事業合伙人”,相比推行類似政策的公司,近幾年也要平穩得多。

 

龍湖甚至干脆沒有搞項目跟投,而是效仿萬科推出龍湖版的合伙人制度。合伙人制度整體分為四層:永久合伙人、長期合伙人、高級合伙人、正式合伙人。

 在選擇合伙人的要求上,除“司齡滿兩年”外,沒有產生其他硬性門檻。合伙人通過層層卷集投票產生,一旦入選,不需要任何形式的出資,便享有股權池及現金池分配權益。

 

根據規則,每屆合伙人任期為三年,并設定了彈性退休和自動退休的條件。分配給合伙人的股權及現金獎勵會進入他們的虛擬賬戶。虛擬賬戶中的獎勵金不可以一次性提取,而是在任期內直至退休,每年提取一定比例。這既保證了激勵,又避免了受益人急功近利。

 

二、激勵層次豐富,而且十分及時


心理學研究表明,及時激勵的有效率為80%,滯后有效率為7%,激勵效用在三到六個月內下降到零,因此,及時獎勵很重要。

 

即時獎勵的前提是,激勵的層次要豐富。

 

對此,旭輝制定了短中長期激勵計劃。

短期是工資、獎金、現金收入;中期是跟投,可能會讓員工多拿一份工資;長期則是激勵性股票計劃(2015年,旭輝給所有基層員工發放了股票)。對基層員工和應屆生,旭輝希望幫助他們盡快實現有房、有車、有奔頭;2018年,旭輝推出了安居計劃,如今已幫幾十位員工完成首次置業。


 

豐富性方面,有利潤獎金,買地獎金,交房獎金,運營獎金,創新獎金,營銷的獎金等等,而且這些激勵都是及時的。除了獎金及時足額發放以外,還把30%的年度總獎金安排到日常發放!

 

龍湖將其薪酬形象地描述為“1234”,即“一個人,兩份工資,三倍努力,四倍成長速度”!員工收入由基本工資+效益獎金+福利保障三大塊,層次豐富,薪資水平有競爭力,對員工可以起到很好的保障和激勵作用。

 

為了保證激勵發放的即時性,2018年,龍湖集團甚至搞了個人力資源即時激勵提名案例評選。



萬科的激勵追求穩健,比如其“經濟利潤獎金”,相應獎金當期不再發放,而需要遞延三年。可是,為了保證即時激勵效果,萬科還設計了年功積分制度,相當于“生產隊工分”,當期發放,以之與經濟利潤獎金相對應,雖說不是“一比一”的明確關系,但視為未來分配的考核依據。實現長期激勵與即期激勵相結合。


人才成長快晉升快

非物質的激勵給力

  

舍得給錢,能夠以正確的方式發錢,當然是激勵最有效的方式之一,但是激勵絕不僅僅只意味著錢——除了錢,還包括非物質的激勵……


萬科孫嘉表示,給人才提供的激勵不只是薪酬,不只是錢,在這樣的知本時代,越來越強調人的發展,人的成長,更多是始于人,歸于人。

 

在林中看來,旭輝需要保持行業有競爭力的薪酬水平,但是同樣需要在其他方面進行優化,如果只是因為薪酬吸引人才,那這樣的人也容易流失。

 

因此,萬科、龍湖、旭輝,在這方面做得也非常的牛。

 

旭輝用人一定是先內后外,優先從一線選拔人才,因為宰相出于州郡,猛將出于士卒,而且有70%的準備度就可以提拔。旭輝今年提拔的所有總經理,基本都來自內部晉升。如果有一個領導離職,那下面一串人大都能得到提拔。

 

旭輝認為,大膽的使用就是最好的培養和激勵。旭輝設立了專注人才培養和發展的旭輝企業大學,制定針對各層級的培養項目,并通過高質量的IDP個人發展計劃和四位一體的導師制,來拉動人才的快速發展。例如,2014和2015屆的旭日生,有好幾位已經成長為了項目總。



此外,旭輝還在頒獎儀式,甚至名片職稱的設計上,都會充分給足人才面子,這樣的激勵(或者說尊重),不是金錢但勝似金錢!

 

龍湖按照角色不同,把所有人才分為普通員工、中心負責人、PMO、高管,層層向上。四層員工之間,又有三級板凳梯隊儲備。針對板凳隊員,搭接各種培訓與人才發展項目。

 

與之相對應的是,龍湖每年執行兩次“人才盤點”,不僅對組織戰略、架構盤點,也對全員績效、晉升以及發展進行深入討論,覆蓋全體員工。由此,優秀的員工會被識別出來,進入到核心人才加速發展管道。

 

龍湖把績效結果表現為優良的員工離職數,計為遺憾離職,2017年龍湖整體遺憾離職率僅為4%,可見大家的認可度很高。這也是龍湖能持續保持競爭力的底氣!

 

萬科同樣類似。其實,萬科的“事業合伙人”制度,除了跟投與持股外,還包括根據事件靈活組織合伙人參與工作任務。

 

按照劉肖在萬科2018年度媒體交流見面會上的說法,共識 、共創 、共擔 、共享,8個字是萬科事業合伙人核心,組織變革模式的字母代號為GTVK。其中,“G”代表公司級的任務,地方公司每年會有7到10個;“T”代表戰團級別的任務,是G的分解,大概有50到60個;“V”是戰隊級別的任務,數量能達到100到200個,“K”則是指戰斗級別的任務。

 

QSR是針對GTVK而生成的一套評判體系,也是一套激勵體系:公司會以各GT戰團和公司合伙人組成委員會,每季度對GTVK任務進行戰略回顧,對任務實施情況進行質詢,與任務負責人直面對話,審核評估。

 

在任務驅使下,任何人都要靠創造的實際價值吃飯。而且,新員工不用擔心自己沒有申領任務的資格,因為“V”和“K”是可以自下而上涌現的,甚至入職第一天就可以申請“K”級任務。這對員工是很大的激勵。

 

解凍就表示:就房地產行業來講,萬科的員工還是蠻俏的,新員工進萬科,我跟他們講,僅進萬科3-5年不要跳槽,什么時候可以考慮跳槽呢,就是薪酬翻一倍、職務提三級……


激勵體系并非開始就完美

而是在發展中不斷進化的


達爾文在他那部聞名于世的《進化論》中有句名言:“能夠生存下來的物種,并不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對變化作出快速反應的。”

 

萬科、龍湖、旭輝的激勵并非一開始就很牛,而且站在未來看現在,現在的方法也未必就牛。

 

比如,龍湖,以仕官生為例,最開始三屆也有不足,存在不能存活的仕官生,尤其第二屆基本顆粒無收,更別說對仕官生的激勵體系。但經過不斷改進,龍湖不僅擴大了仕官生招聘量,還增加了針對優秀社招候選人的仕官生2.0項目,同時仕官生的存活率、成材率快速提升。

 

此外,就在去年,王亞軍還在龍湖內部論壇就一位有著近三年工作經歷的90后年輕員工吐槽進行反思,希望公司反思制度不合理之處。這種文化,使得龍湖能夠不斷自我進化,變得越來越強!

 

再比如,萬科“經濟利潤獎金”中的年功積分制度,由于過于復雜,2017年新版考核制度已將其取消。

 

2016年以前,旭輝的年終獎也都是年終才發放的。2016年才拿出30%平時發。按照林中的說法:“因為我們不能到了年底就只記得1112月份的業績,而忘掉前面的。

 

這與行業形勢也緊密相關。當時,整個行業正處于激烈的規模大戰中,各房企為了沖規模到處挖角,不計成本,稍微優秀點的員工,面臨的外部誘惑都很大,如果內部的激勵不夠給力——包括足額和及時性,那會很容易導致人才流失。旭輝在當時推出這一舉措可謂正當時其實。

 

美國埃爾菲•艾恩的著作《獎勵的懲罰》告訴我們:任何試圖通過激勵完全操控員工的想法,短期也許會奏效,但最終還是會失敗,甚至可能造成持久的危害。任何企業都需要不斷質疑和審視現有的激勵體系,不斷地完善激勵政策,才能真正使激勵成為公司業績實現的核心驅動力。

 

對走在前面的房企來說,新的發展渠道、路徑、方式,只有自己去探索,沒有現成可以學習。對還略微落后的房企來說,則可以參照一下標桿的做法。比如,明源君注意到,近一兩年來,很多房企都重新調整了自身的激勵體系,增強了激勵層次的豐富性以及在此基礎上的及時性,當然,還有穩健性。


結語


業內有兩種觀點,一種認為“人力資源是資本”,另一種則認為“人力資源是成本”。旭輝集團副總裁、CHO葛明認為,只有將人力資源看成是資本,追求的才會是效能的提升、投入產出比,更關注所用的人帶來的價值,旭輝寧愿用一個100萬年薪優秀的人,而不是一個30萬年薪一般的人。

 

當企業還不夠大,不夠強的時候,只有給出高薪酬,才能吸引優秀的人才過來,實現有挑戰的業績目標,從而實現正向循環。如果把人力資源當成本,為了控制人力成本必然會招聘一些水平一般的人,最后會帶來不佳的業績,然后為了進一步控制成本而用更差的人,形成負向循環。

 

現實中,很多企業初始舍得給錢,但是制度設計不甚合理,行情好的時候激勵特別兇猛,一旦橫盤則迅速變臉,無法穿越周期。跑得快固然重要,但更重要的是要跑得遠,這一點尤為值得注意。(作者:明源地產研究院 凌峰)

蘇ICP備12078196號 宿遷房產網 版權所有 © 2014-2024 客服熱線:0527-84225199
聲明:本網站所發布的新房、二手房、出租房的價格等信息僅供網友參考,真實信息要以發布者的資料為準。
浙江快乐彩开奖